Planować? Ale po co?

0
373
[sam id=8 codes='false']

Każda firma co jakiś czas wchodzi w fazę planowania strategicznego – pisze Mirosław Tarasiewicz, dr nauk ekonomicznych, praktyk zarządzania i trener. W większych organizacjach sesje takie odbywają się regularnie, najczęściej raz do roku i mogą trwać nawet kwartał, No cóż, sprawa w końcu nie jest trywialna.

Trzeba ustalić kierunki strategiczne, kamienie milowe, przewagi konkurencyjne, ryzyka i wiele innych całkiem poważnych spraw. Potem wszystkie ustalenia należy przełożyć na liczby, wpisać je do tabelek, dorobić odpowiednie slajdy i można już z dumą ogłosić: jesteśmy tutaj, ale robiąc to i to, za rok będziemy tam. I niestety, zwykle już po trzech miesiącach można usłyszeć, że plan był dobry, tylko rynek zachował się w sposób kompletnie nieprzewidywalny. No i ta konkurencja – któż mógł przewidzieć, że wprowadzi nowe produkty. I wtedy często cała zabawa w planowanie zaczyna się od nowa. W naturalny sposób pojawia się więc pytanie, czy w ekstremalnie złożonym systemie, jakim jest współczesne środowisko biznesowe, planowanie strategiczne wnosi jeszcze do biznesu jakąkolwiek wartość? W końcu czynność o wiele prostsza, jaką jest prognozowanie pogody ma praktycznyy sens tylko w horyzoncie kilkudniowym, a w biznesie z uporem prognozujemy nasze działania w perspektywie kwartałów lub lat.

 

Mimo wszystko jestem zdania, że planowanie ma sens, chociaż uważam też, że plan strategiczny już tylko w niewielkim stopniu spełnia pierwotną rolę drogowskazu i wzorca dla organizacji. Ma za to inne cele, które paradoksalnie wcale nie są mniej istotne.

Pierwszym i jak się wydaje najważniejszym z nich jest budowa odpowiedniego PR. Nadzwyczaj wiele organizacji przeprowadza proces planowania wcale nie dlatego, że wierzy w jego sensowność i skuteczność. Dla tych firm głównym i całkowicie wystarczającym powodem jest to, że w skuteczność planowania wierzą akcjonariusze, analitycy i banki. I trudno odmówić temu podejściu racji. Jeżeli koniecznym warunkiem pozyskania kapitału jest opracowanie budzącego respekt i estymę inwestorów planu – to po prostu należy to zrobić. Problem pojawia się wtedy, gdy ktoś w organizacji potraktuje taki plan poważnie, ale to już zupełnie inna sprawa.

Następny powód ma podłoże czysto psychologiczne. Plan strategiczny ma silne działanie motywujące, zaspokaja bowiem jedną z podstawowych ludzkich potrzeb – potrzebę sensu codziennych wysiłków i starań. A potrzeba ta jest jednym z podstawowych czynników motywacyjnych. Działa to też w drugą stronę – w sytuacji ekstremalnej niepewności otoczenia, ludzie łatwo zaczynają odczuwać bezsilność. Kiedy czują, że sprawy wymykają się spod kontroli, pojawia się tendencja do popadania w marazm. W takich sytuacjach menedżer powinien przedstawić jakikolwiek plan, nawet jeżeli ma on tylko pozory sensu. Może to bowiem mieć zbawienny wpływ na aktywizację zespołu.

Spotkałem się również z dość kontrowersyjna hipotezą, która mówi, że wprawdzie proces planowania nie ma już większego wpływu na działanie organizacji, ale ma za to olbrzymi wpływ na poczucie pewności siebie i równowagę wewnętrzną menedżerów. Planowanie jest więc manifestacją zachowań, mających na celu pozbycie się strachu i niepewności. Podobną funkcję pełnią obrzędy i rytuały badane przez antropologów wśród ludów pierwotnych. Jedne i drugie działania mają na celu wprowadzenie pozorów determinizmu w otaczającym nas nieuporządkowanym świecie, a ich odbiorcom zapewnić iluzję kontrolowania z definicji niekontrolowalnej rzeczywistości. Opisywane zachowania mają tendencję do intensyfikacji, gdy otocznie staje się mniej komfortowe i mniej przewidywalne. Gdy jest susza, rytuały przywołujące deszcz trzeba odprawiać częściej. Gdy biznes wchodzi w fazę burzliwą, trzeba zintensyfikować planowanie. To przecież jasne.

Autorem Strefy Menadżera jest Mirosław Tarasiewicz, dr nauk ekonomicznych, praktyk zarządzania i trener.

Efektem ubocznym naszych niepewnych czasów jest również uaktywnianie się różnej maści proroków i jasnowidzów, pomagających plany strategiczne opracować. Popularność, którą zdobywają niektórzy z nich jest czasami niewiarygodna. Jak pisze John K. Galbraith: „W sprawach niejasnych, takich jak ekonomia lub psychiatria, jest coś cudownie zniewalającego w ludziach, którzy są absolutnie pewni swojego zdania. (…) Wydają się oni obcować z tajemnicą, a inni powinni im po prostu zaufać”. W nieprzewidywalnym otoczeniu jak grzyby po deszczu pojawiają się więc konsultanci i guru zarządzania, którzy pomagają zinterpretować wróżby, jakimi stają się długofalowe prognozy rynkowe. Niestety, zwykle ich rady są równie klarowne i jednoznaczne, jak przepowiednie delfickiej Pytii.

Odpowiadając jednak na pytanie tytułowe, nie sposób odpowiedzieć inaczej niż twierdząco. Nie sposób jednak również nie zauważyć, że prawdziwa korzyść z planowania bywa już zupełnie inna, niż się to powszechnie uważa.