Action wraca do korzeni

0
394

Rozmowa ze Sławomirem Harazinem, wiceprezesem Actionu, o obecnej roli Action, rynku dystrybucji IT i jego przyszłości.

Jak dziś wygląda dzień powszedni w Action? Czy restrukturyzacja dała Wam się
ostro we znaki?

Nie rozumiem, skąd takie negatywne skojarzenia ze słowem „restrukturyzacja”. Być może wiąże się to z faktem, że kiedyś kopalnie i stocznie były nieustannie „restrukturyzowane”, a nie przynosiło to żadnych wymiernych rezultatów. Tymczasem z natury jej celem jest zwiększenie wartości przedsiębiorstwa. I to właśnie robimy w Action. Owszem, pierwsze miesiące były trudne, bo w Polsce nowe prawo restrukturyzacyjne działa bardzo krótko.
Jesteśmy więc pionierami, ale teraz, jak przyzwyczailiśmy się do nowych warunków, robimy swoje. Przekształcamy biznes tak, by wspólnie z partnerami powrócić na ścieżkę stabilnego wzrostu.

Co ma Pan na myśli?

Przez ostatnie lata rynek dystrybucji IT dojrzewał. W tym czasie cały łańcuch dystrybucyjny podlegał pewnej deformacji spowodowanej rygorystycznymi politykami producentów, którzy stopniowo przejęli kontrolę nad kanałami sprzedaży i zaczęli wpływać na to, co, do kogo, gdzie i jak się sprzedaje. A ponieważ trudno utrzymać kontrolę nad rozproszonymi kanałami
sprzedaży, producenci skupili się głównie na dużych sieciach handlowych i to tam kierowali wsparcie. W efekcie, resellerzy mieli w wielu przypadkach najwyższe ceny na rynku.

Ale żeby zarabiać, musieli skądś brać towar w dobrych cenach?

Dwadzieścia lat temu to my dla nich kupowaliśmy, dodawaliśmy do tego marżę i z nią sprzedawaliśmy dalej. W takiej sytuacji nic nie trzeba było regulować. Biznes się kręcił. Dla wszystkich. Z czasem coraz większego znaczenia nabierało wsparcie producentów w postaci dopłat, bo m.in. ze względu na brak innowacyjnych produktów oraz coraz dłuższą żywotność
urządzeń, coraz wolniej rozwijała się sprzedaż. Dlatego też w ostatnich latach resellerzy kupowali głównie w retailu, czyli w subdystrybucji. Towar i tak ostatecznie trafiał do resellera, ale przez firmę trzecią, zarządzaną bezpośrednio przez producenta.

No dobrze, ale jaka jest recepta Action na tą sytuację?

Wracamy do korzeni i z powrotem stajemy się spółką handlową. Zdecydowaliśmy się podzielić działalność Actionu na dwie części: konsumencką i biznesową o czym szeroko opowiedzieliśmy w naszym planie restrukturyzacyjnym. W część konsumenckiej naszym podstawowym celem jest dostarczanie resellerom produktów w dobrej cenie rynkowej. To znów jest możliwe. Zamrożenie czy wręcz wypowiedzenie niektórych kontraktów dystrybucyjnych otworzyło nam drogę do przemodelowania biznesu. Obecnie możemy kupować na rynku, importować towary, a w efekcie zaoferować klientom dobrą cenę. Choć nasza oferta dopiero się odbudowuje, to jest bardzo konkurencyjna. W część biznesowej, gdzie marża jest na satysfakcjonującym poziomie, stawiamy na wartość dodaną. Dlatego 70 proc. zasobów działu handlowego przekształci się w centrum biznesowe, którego głównymi zadaniami będą wsparcie prac nad projektami oraz budowanie wartości dodanej.

A co oznaczają zmiany w Action dla resellerów?

To, że znów, dzięki zmianie modelu naszego biznesu, będą mogli kupować u nas w korzystnych cenach.

Czy poszerzacie współpracę z vendorami i zawieracie nowe kontrakty…

Oczywiście, dalej jesteśmy zainteresowani współpracą z producentami. Chodzi tylko o to, na jakich zasadach i w jakim modelu miałaby się ona odbywać. Szukamy takich kontraktów partnerskich, dystrybucyjnych lub retailowych, by realizować nasz główny cel, czyli zaoferować resellerowi rynkową cenę. Na typowych kontraktach dystrybucyjnych chcemy pracować w obszarze produktów biznesowych. Chodzi o takie produkty, które nasi partnerzy mogą sprzedawać z wartością dodaną, uzyskując dodatkowy przychód. Mamy już takie kontrakty i chcemy mieć ich coraz więcej.

Czy w związku z sanacją firmy zamierzacie ograniczać działania sponsoringowe i prospołeczne?

Absolutnie nie. Nasze dotychczasowe inicjatywy, takie jak sponsoring grupy kolarskiej czy drużyny bokserskiej, są teraz dla nas szczególnie ważne. Nadal jesteśmy na rynku.  I to musimy komunikować naszym klientom, by nie zapomnieli o naszych markach. Bo to właśnie one pozwalają partnerom generować zyski na tym, coraz trudniejszym rynku.

No właśnie, skoro już przy tym jesteśmy, to co z markami własnymi? Czy przez sanację są w gorszej kondycji?

Nasze marki własne utrzymują swoje pozycje rynkowe, nie odnotowaliśmy szczególnego wpływu procesu sanacyjnego na te projekty. Nie wystąpiły też żadne zaburzenia w łańcuchu dostaw. Stale wprowadzamy nowe produkty i rozwiązania. Activejet przeszedł nawet ostatnio rebranding.

A co z oddziałem zagranicznym?

Action Europe funkcjonuje i ma się dobrze. Restrukturyzację biznesową tej spółki zaczęliśmy prowadzić już na początku 2015 r. Wtedy mocno zredukowaliśmy koszty działalności i zmieniliśmy strukturę. Dziś spółka jest rentowna, odnotowuje wzrosty obrotów, marży i klientów. Zatem model biznesowy, który wdrożyliśmy w Action Europe sprawdził się i teraz możemy przenieść go do Action SA.

Czy w obliczu trudności panujących na rynku IT szukacie nowych linii produktowych?

Obecnie w branżach pokrewnych nie ma linii produktowych, które generowałyby duże marże. Tak jak w sporcie, na najwyższym poziomie o sukcesie decydują detale, ułamki sekund – w naszym przypadku jest to dotarcie do jak największej liczby resellerów. To automatycznie poszerza koszyk zakupowy. Następnie chcemy dać im dostęp do produktów biznesowych oraz wsparcie. Dlatego też budujemy nowy dział, który będzie realizował usługi z wartością
dodaną. Chodzi nam o lepszą jakość obsługi i ofertę rynkową, czyli takie „tuningowanie” naszej oferty. W tym postrzegamy możliwość generowania wyższej marży.

Czy brak rozwoju oferty produktowej nie jest ryzykowny? W końcu teraz wszyscy gracze poszukują nowinek, które napędziłyby sprzedaż i zapewniłyby odpowiednią marżę.

Owszem, wprowadzamy nowe grupy produktów, ale trzeba na to patrzeć przez pryzmat kanału sprzedaży, jaki mamy. Czy resellerzy zechcą sprzedawać tego typu produkty, żeby na nich zarabiać? Ci, których znam, idą raczej w kierunku integracji. Wielu z nich interesuje się teraz sprzedażą używanego sprzętu biznesowego, np. typu refurbished. Sprzętu tańszego, ale równie dobrego. To jest obszar, w którym – przy mniejszym zaangażowaniu kapitałowym i mniejszym ryzyku – można uzyskiwać zadowalające marże.

A jak Pan widzi rynek dystrybucji IT w perspektywie kilku lat?

To dla tego rynku dość krótka perspektywa, ale z pewnością najbliższy czas to czas kolejnych wyzwań. Trzeba obserwować, jakie procesy zachodzą na świecie. Widzimy, że duzi producenci skracają łańcuchy dostaw, bo „topnieje” marża. Samsung, HP czy Apple otwierają swoje własne sklepy. Proces ten zaczyna się od dużych vendorów, ale będzie schodził niżej. Dystrybutor będzie więc coraz mniej potrzebny, będzie pełnił funkcje logistyczne, bez kontroli nad kanałem sprzedaży. W takiej sytuacji trzeba iść w tym samym kierunku, w którym idą duzi światowi gracze, np. Amazon. Przyszłość to szeroka sprzedaż asortymentu dla wszystkich.